leiderschap vanuit neurologisch perspectief
Veel leidinggevenden kennen de kracht van feedback: goed ingezet kan het teams naar topprestaties stuwen. Maar wat gebeurt er eigenlijk neurologisch wanneer je feedback geeft, en waarom reageert niet iedereen hetzelfde? Een recente wetenschappelijke studie uit de sportpsychologie biedt verrassende inzichten die uitstekend toepasbaar zijn op High Performance Organisations (HPO’s).
De studie van Zeng en Yin (2025) onderzocht de relatie tussen de stijl van coaching—meer specifiek ‘abusive supervision’ (streng, soms negatief geladen feedback)—en de betrokkenheid van atleten. De verrassende uitkomst: een gematigde vorm van kritische feedback zorgde voor hogere betrokkenheid en prestaties, maar ging het over een bepaalde grens, dan kelderden betrokkenheid en prestaties juist enorm.
Hoe kan dit? Volgens Deci en Ryan (2000), grondleggers van de Zelfdeterminatietheorie, reageren onze hersenen op feedback afhankelijk van hoe deze onze psychologische basisbehoeften (autonomie, competentie en verbondenheid) beïnvloedt. Kritiek kan gezien worden als bedreiging voor autonomie en competentie, wat stressreacties veroorzaakt (Lee et al., 2019). Complimenten en constructieve feedback stimuleren daarentegen dopamineproductie, wat motivatie, creativiteit en betrokkenheid verhoogt (Podsakoff & Farh, 1989).
Wat betekent dit voor jouw organisatie?
In HPO’s draait alles om het continu leveren van topprestaties, zowel individueel als in teams. Net zoals een sportcoach moet een leidinggevende weten hoe hij of zij feedback inzet om medewerkers tot optimale prestaties te stimuleren.
Drie praktische inzichten die jij direct kunt toepassen:
1. De kracht van dosering
Feedback geven is geen kwestie van veel en vaak kritiek uiten. Tepper (2000) stelt dat effectieve leiders weten dat gematigde, gerichte feedback prestaties significant kan verbeteren. Te weinig feedback houdt teams onverschillig, terwijl te veel (negatieve) feedback het stressniveau verhoogt en prestaties onder druk zet (Bhattacharjee & Sarkar, 2024).
2. Psychologische empowerment als sleutel
Volgens Spreitzer (1995) verhoogt passende feedback het gevoel van autonomie, competentie en invloed (psychologische empowerment). Vertaald naar de werkvloer betekent dit dat medewerkers beter presteren als ze zich competent en autonoom voelen. Geef je team dus regelmatig duidelijkheid over het belang van hun bijdrage en laat hen zoveel mogelijk zelf invulling geven aan de route naar het resultaat (Zhong et al., 2011).
3. Maatwerk via intrinsieke motivatie
Niet iedereen reageert hetzelfde op feedback. Mensen met hoge prestatiedrang (achievement motivation) reageren positiever op uitdagende en kritische feedback (Kosmidou et al., 2013), terwijl anderen juist stress ervaren. Leer jouw teamleden kennen, begrijp hun drijfveren en pas je feedbackstijl daarop aan (Petrou et al., 2012).
Inspiratie vanuit topsport
Topcoaches in de sportwereld beheersen de kunst van het subtiel uitdagen van hun spelers tot in perfectie. Denk bijvoorbeeld aan het coachingsduo Sun Haiping en atleet Liu Xiang, of Lang Ping met volleybalster Zhu Ting. Ze begrijpen instinctief dat te harde kritiek net zo destructief is als helemaal geen feedback. Dit evenwicht maakt teams tot wereldkampioenen (Jones et al., 2007).
Conclusie: balans is essentieel
Feedback is een krachtige tool om prestaties te verbeteren, maar balans is essentieel. High Performance leiders begrijpen dit neurologische principe en gebruiken het bewust om hun teams te inspireren, motiveren en ondersteunen op weg naar uitmuntende prestaties. Durf jij de balans te zoeken en je team naar topprestaties te coachen?
— Bronnen:Zeng, Y., & Yin, J. (2025). Coach abusive supervision and athlete engagement: a moderated mediation model. Frontiers in Psychology.Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry.Lee, M. C. C., Idris, M. A., & Tuckey, M. (2019). Supervisory coaching and performance feedback. Human Resource Development International.Podsakoff, P. M., & Farh, J. L. (1989). Effects of feedback sign and credibility on goal setting. Organizational Behavior and Human Decision Processes.Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal.Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace. Academy of Management Journal.Bhattacharjee, A., & Sarkar, A. (2024). Abusive supervision: a systematic literature review. Management Review Quarterly.Kosmidou, E., Miltiadis, P., & Evgenia, G. (2013). Physical self worth, athletic engagement and goal orientations. Pamukkale Journal of Sport Sciences.Petrou, P., Demerouti, E., Peeters, M. C. W., Schaufeli, W. B., & Jørn, H. (2012). Crafting a job on a daily basis. Journal of Organizational Behavior.Zhong, J. A., Lam, W., & Chen, Z. (2011). Relationship between leader-member exchange and organizational citizenship behaviors. Asia Pacific Journal of Management.Jones, G., Hanton, S., & Connaughton, D. (2007). A framework of mental toughness. Sport Psychologist.
